Кристофер Пэрис

Кристофер Пэрис — основатель и вице-президент по операционной деятельности компании Oxebridge. Он обладает более чем 35-летним опытом внедрения систем ISO 9001 и AS 9100 и помогает создавать органы сертификации и аккредитации по стандартам серии ISO 17000. Он активно выступает за разработку и применение стандартов с точки зрения реальных пользователей. Он является автором и художником комикса «Аудитор», а в настоящее время работает над серией бульварных романов «Доктор Куба».

Поскольку мы пересматриваем ISO 9001, сейчас самое время исправить одну из немногих ошибок, допущенных ещё в версии 2000 года. Эта версия считается лучшей, но в ней было две-три ошибки, которые, к сожалению, так и не были исправлены в последующих изданиях.

Одним из них стало включение пункта «Цели в области качества». Из издания 2000 года:

Высшее руководство должно обеспечить, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были установлены для соответствующих функций (функциональных структур) и уровней внутри организации. Цели в области качества должны быть измеряемыми и согласующимися с политикой в области качества.

Это, в свою очередь, произошло из более ранней формулировки исходного стандарта 1987 года, в котором в пункте о Политике в области качества упоминались «цели в области качеству»:

Руководство поставщика должно определить и документировать свою политику и цели в отношении качества, а также приверженность ему.

С тех пор идея «целей в области качества» стала неотъемлемой частью каждой системы менеджмента качества (СМК) в стиле ISO 9001. И, если говорить прямо, она была совершенно неверной.

Урок истории

Чтобы понять это, нам нужно вернуться к эволюции систем качества. На заре своего существования профессия в области качества зародилась, в той или иной степени, как функция, связанная с инспекцией или тестированием продукции. Возник «QC» (контроль качества), который создал армию инспекторов у двери отгрузки, чтобы предотвратить отправку некачественной продукции. Этот подход был в значительной степени принят исходным стандартом MIL-Q-9858 (*это военный стандарт «Требования к программе обеспечения качества», опубликованный Министерством обороны США в 1959 году), который затем выступил в качестве донорской ДНК для окончательного стандарта ISO 9001:1987. Но к 1987 году идея о том, что инспекторы по контролю качества обладают исключительными полномочиями по обеспечению качества, была уже опровергнута. Деминг, Джуран, Исикава и другие уже десятилетиями настаивали на развитии этого отсталого подхода. Они превратились в более современные подходы «управления (менеджмента) качеством (-а)» и «обеспечения качества».

ISO потребовалось ещё десятилетие, чтобы наконец принять это, и в 2000 году компания представила (уже устаревший) «процессный подход» в ISO 9001. Именно этот подход, по мнению таких людей, как Деминг, должен был заменить несколько устаревшую идею проверки (инспектирования) продукции для выявления дефектов после её изготовления. И вот здесь-то авторы этого стандарта и допустили редкую ошибку, которая и по сей день оказывает негативное влияние на стандарт.

QC (контроль качества) против QA (обеспечение качества)

В процессно-ориентированной СМК сама система менеджмента качества представляет собой набор процессов. Показатели эффективности каждого процесса, взятые в совокупности, свидетельствуют о показателях эффективности всей системы менеджмента качества. Однако цели в области качества разрушают эту систему и требуют от компании оценивать себя вне контекста СМК.

На этой иллюстрации мы видим традиционный подход QC к достижению целей в области качества. Компания просто существует, а цели измеряются без какой-либо привязки к процессам. Это объясняется тем, что этот метод был разработан задолго до появления процессного подхода.

Таким образом, компания будет измерять такие показатели, как «выход годных изделий» или «процент брака», но без какого-либо контекста. Поэтому, если процент брака был высоким, не сразу становилось понятно, почему это произошло, и в каком отделе компании могли возникнуть проблемы, что и приводило к высокому проценту брака. Был ли отдел продаж неправ, принимая заказы? Закупал ли отдел закупок некачественное сырье? Было ли оборудование механического цеха причиной дефектов из-за недостаточного технического обслуживания?

Глобальная «цель в области качества», не привязанная к процессному подходу, не даёт никакой информации. Сам по себе этот показатель не имеет смысла.

Представьте себе СМК как человеческий организм. Он состоит из органов, так же как СМК состоит из процессов. Если вы обратитесь к врачу и почувствуете недомогание, он в конечном итоге проведёт обследование, чтобы выяснить, какой орган может быть причиной проблемы, и затем назначит лечение. Врач не может сразу вылечить «весь организм человека» и должен понять, в чём проблема.

В процессно-ориентированной СМК цели устанавливаются в рамках процессов и в пункте 4.4 стандарта ISO 9001:2015 называются «показателями деятельности (эффективности)». Мы обычно называем их ключевыми показателями деятельности (эффективности), или «KPI».

Теперь цели больше не абстрактны, а привязаны к каждому процессу. Когда процесс не достигает своих целей, мы сразу же понимаем, где возникают проблемы. Если закупщики закупают некачественное сырье, мы узнаем об этом задолго до того, как бракованный продукт попадёт на финальную проверку. Корректировки можно вносить заранее, экономя время, деньги и ресурсы.

Теперь мы также можем оценить общую эффективность и результативность СМК. Мы делаем это, сравнивая общую эффективность процессов с их соответствующими ключевыми показателями эффективности (KPI). Вот как будет выглядеть неэффективная СМК в зависимости от того, соответствуют ли процессы KPI (зелёный), почти соответствуют им (жёлтый) или не соответствуют им (красный):

И вот как выглядит эффективная СМК:

Измеряя исключительно некоторые случайные, «глобальные» цели, не привязанные к процессам, мы отклонились от процессного подхода и создали две конкурирующие системы для измерения производительности (деятельности).

Как это исправить

Вернёмся к ISO 9001. Как я уже говорил, в более ранних изданиях ISO 9001 (1987 и 19914) обсуждались цели качества, поскольку эти стандарты основывались на стандарте 1950-х годов MIL-Q-9858. Когда авторы издания 2000 года добавили процессный подход, им следовало бы удалить раздел о целях качества, признавая, что они создали две конкурирующие системы измерения. Они этого не сделали, и это была одна из немногих ошибок, допущенных командой в то время.

С тех пор консультанты не желают признавать эту очевидную ошибку и вместо этого придумывают запутанные, возвышенные объяснения, чтобы оправдать её постфактум. (В кинопроизводстве мы бы назвали это «ретроактивной непрерывностью» или «повторным воспроизведением». Они настаивают на том, что (а) цели в области качества и ключевые показатели эффективности совершенно различны в соответствии с неким воображаемым иерархическим порядком и, (б) что они могут беспрепятственно сочетаться.

Они ошибаются.

В процессно-ориентированной системе менеджмента качества KPIs для каждого процесса являются целями в области качества. Нет необходимости в каких-то более высоких, отвлечённых, эфемерных — и, следовательно, бессмысленных — целях. Если у вас есть глобальная цель по «проценту брака», и она не выполняется, в конечном итоге вам придётся вернуться и выяснить, какой процесс является причиной этого. Вы потратили время всех участников и сделали отчётность по эффективности СМК запутанной и чрезмерно сложной.

Таким образом, стандарт ISO 9001:2026 должен раз и навсегда принять процессный подход. Это означает полное удаление пункта 6.2, поскольку он становится излишним из-за пункта 4.4, посвящённого процессному подходу.

Далее, в пункте 4.4, авторам следует более четко указать «цели качества процесса», а затем указать в примечании, что это также может называться «ключевыми показателями эффективности», чтобы все понимали, о чем идет речь.

Далее, в пункте 9, авторам необходимо вернуться к концепции и настоять на том, чтобы система менеджмента качества оценивалась путём анализа индивидуальной эффективности каждого процесса согласно пункту 4.4. Это помогает исправить существующий нарушенный цикл PDCA стандарта. (В действующем стандарте авторы сразу же забывают о процессном подходе уже в следующем пункте.)

Авторам ISO 9001 необходимо решить, будет ли ISO 9001 требовать процессного подхода. Сейчас у нас действует гибридная система, частично основанная на более современном процессном подходе, но в которой все еще присутствуют элементы потогонного производства в стиле 1930-х годов. Она не работает.

В противном случае, если они хотят полностью сосредоточиться на случайных, оторванных от реальности «целях в области качества», им нужно полностью отказаться от процессного подхода. Это было бы катастрофой, но им нужно сделать выбор.