Материалы Международной научно-практическая конференция по проблемам менеджмента «СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
conf.icgrp.ru
Возрасту вопроса, сформулированного в заголовке, уж точно не меньше лет, чем самому понятию «организация» («компания», «предприятие», «фирма» и т.п.), и за это время появилось колоссальное количество точек зрения и вариантов ответа на него. Вместе с тем, у всех этих позиций есть ключевое общее: все сходятся на том, что успех организации невозможен В ПРИНЦИПЕ без довольных потребителей ее продукции, работ и услуг. А это, в свою очередь, предопределяет жизненную необходимость, с одной стороны, достижения и поддержания высокого качества предлагаемых рынку продукции, работ и услуг, с другой – обеспечения их конкурентоспособности. Залог успеха – именно в этом!
Проблема, поэтому, сводится к тому, КАК этого достичь?
Количество методик и описаний результативного опыта как в отдельных направлениях деятельности в области менеджмента качества и обеспечения конкурентоспособности, так и в области менеджмента организации в целом исчисляется сотнями. При этом анализ многих-многих из них выявил наличие немаловажной особенности. Если рассматривать внутренние факторы и механизмы, определяющие выпуск высококачественной продукции (работ, услуг) и достижение их устойчивой конкурентоспособности, то совокупность таких факторов и механизмов сводится, фактически, всего к четырем интегральным блокам:
- к позиции руководства организации (назовем этот блок «Менеджмент»),
- к возможностям и отношению к качеству исполнителей на всех направлениях деятельности и уровнях организации (блок «Сотрудники»),
- к обеспечению результативности и эффективности текущей деятельности (блок «Конкурентоспособность») и
- к обеспечению постоянного развития и совершенствования организации (блок «Улучшение»).
Для иллюстрации этого заключения в табл. 1 представлены результаты сделанного автором «расслоения» более сотни соображений, высказанных в целом ряде книг и публикаций, перечень которых можно было бы продолжить. При этом хотелось бы обратить внимание читателей на следующие примечательные обстоятельства.
Во-первых, примеры охватывают более чем 20-летний период – от доклада 1996 года [8] до статьи 2018 года [10]. Это указывает на то, что предложенному разбиению факторов и механизмов успеха на данные четыре компонента фактически уже много-много лет.
Во-вторых, в указанную структуру вписываются самые разные модели – от простого «треугольника Джойнера» [3] до моделей превосходного бизнеса [1].
В-третьих, на описанную структуру из четырех блоковых составляющих успеха четко раскладываются не только конкретные факторы и механизмы, но и их обобщенные совокупности. Это иллюстрирует, в частности, само оглавление очень интересной с практической точки зрения книги [9].
В-четвертых, совокупный «вес» первых двух составляющих («Руководство» и «Сотрудники») превышает «вес» двух оставшихся («Конкурентоспособность» и «Улучшение») – 55% против 45%. Цифры эти, конечно же, достаточно условные, и, тем не менее, вполне оправданно позволяют отнести первые две составляющие успеха к БАЗОВЫМ. Причем, данная оценка подтверждается и другими фактами.
Так, в январе 2018 года автор провел анкетирование 45 специалистов в области менеджмента качества и аудиторов систем менеджмента качества. Целью анкетирования было выявление мнение этих лиц в отношении степени важности для достижения успехов в области менеджмента качества каждого из семи принципов менеджмента качества, сформулированных в ISO 9000:2015 [11], и каждого из семи факторов, известных как «Семь М». Анкетируемым предлагалось проранжировать эти факторы по следующему принципу: наиболее важный фактор – 1 место, наименее важный – 7 место. Итоговые места распределились следующим образом (табл. 2).
Таблица 2.
Ранжирование степени важности различных факторов
для успехов в области качества
Место по степени важности |
Принцип менеджмента качества |
Фактор «М» |
||
Наименование |
Сумма набранных мест |
Наименование |
Сумма набранных мест |
|
1 |
Лидерство |
78 |
Management |
71 |
2 |
Ориентация на потребителя |
112 |
Man |
126 |
3 |
Вовлеченность людей |
141 |
Method |
139 |
4 |
Процессный подход |
184 |
Machine |
193 |
5 |
Принятие решений на основе свидетельств |
215 |
Material |
206 |
6 |
Улучшение |
217 |
Milieu |
227 |
7 |
Менеджмент взаимоотношений |
236 |
Measurement |
237 |
Из табл. 2 видно, что эквиваленты «Менеджмента» и «Сотрудников» в первой группе факторов (а это «Лидерство» и «Вовлеченность людей») входят в тройку тех, которые играют наибольшую роль в достижении успеха, а во второй группе (это «Management» и «Man») занимают первые два места. Другими словами, состояние «Менеджмента» и «Сотрудников» по мнению специалистов в области менеджмента качества имеют КЛЮЧЕВОЕ значение для достижения организацией успеха.
Методы менеджмента качества играют в достижении успеха организации роль не меньшую, чем четыре составляющих, указанные выше. Более того, каждая из них для получения практического «выхода» просто ТРЕБУЕТ для себя и фактически НЕ МОЖЕТ быть реализована без соответствующей методической поддержки. И она существует. Более того, сегодня – просто в немыслимом ранее объеме.
Так, если ранее специалисты называли всего несколько десятков методов и приемов (например, в книге 2009 года [12, стр.383-384] перечислено 35 различных методов и систем менеджмента качества), то в обзоре [13] их приведено уже сотни. В них входят, в частности, десятки общеорганизационных, отраслевых и специализированно-тематических стандартов и рекомендации Международной организации по стандартизации (ISO), десятки методов и инструментов менеджмента качества и TQM, а также полторы сотни конкретных методов, представленных в рубрике «Методы поиска новых идей и решений» журнала «Методы менеджмента качества».
Здесь важным является то, что эти методы в достаточно большом объеме касаются ВСЕХ указанных выше компонентов – и «Менеджмента», и «Сотрудников», и «Конкурентоспособности», и «Улучшения».
Перечисленные выше положения позволяют автору заявить: для достижения успеха организации необходимо обеспечить наличие и применение указанных четырех слагаемых,
а) сделав особый упор и уделив особое внимание формированию современного подхода к организации деятельности по достижению успеха у руководящего состава,
б) вовлекая в этот процесс всех сотрудников и
в) опираясь и активно применяя всю совокупность выработанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента качества и обеспечения конкурентоспособности.
Взаимосвязь этих пяти составляющих успеха представлена на рис. 1. Конечно, каждая из них требует своей расшифровки и содержательного наполнения, и табл. 1 содержит лишь небольшую часть этого1).
Остается только пожелать организациям активно (и, что самое главное, результативно) создавать, развивать и использовать эти слагаемые в своей деятельности.
Рис. 1. Путь к успешной организации
_______________
1) Пути реализации всех пяти составных частей успеха организации, указанные в данной статье, будут подробно обсуждаться 5-6 марта 2018 г. на Международной научно практической конференции «Слагаемые успеха. Стандарты ISO: лучшие практики управления» (см. ММК, 2018, № 1, стр. 19 или на сайте конференции http://www.conf.icgrp.ru/) – прим. ред.
1. Материалы 6-го Всемирного конгресса по TQM, Санкт-Петербург, 20-22 июня 2001, том 2, стр. 329.
2. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. – СПб.: Наука, 2003.
3. Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. – СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999.
4. Шадрин А.Д. Менеджмент качества. От основ к практике – М.: ООО «НТК «Трек», 2004.
5. Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.
6. Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Маренков Н.Л., Мельников В.П., Смоленцев В.П., Схиртладзе А.Г. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. Серия «Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004.
8. Блэссинг Ю.П. Тринадцать модулей, ведущих к совершенству: набор инструментов всеобщего управления качеством помогает компаниям приспособиться к будущему. В сб. «Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. Берлин, сентябрь 1996 г.» - М.: ГП – Редакция журнала «Стандарты и качество», 1997.
9. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб., «Виктория плюс», 2002.
10. Малик О.Е. «Сопротивление – это нормально» // Методы менеджмента качества, 2018, № 1.
11. ISO 9000:2015. Quality management systems. Fundamental and vocabulary (Системыменеджментакачества. Основные положения и словарь).
12. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Кане. – СПб.: Питер, 2009.
13. Качалов В.А. Вееры методов менеджмента против жаркого ветра ВТО. // «Стандарты и качество», 2013, №№ 11, 12.
Таблица 1
Слагаемые успеха организации
МЕНЕДЖМЕНТ |
СОТРУДНИКИ |
КОНКУРЕНТО-СПОСОБНОСТЬ |
УЛУЧШЕНИЕ |
1. Малазийская модель превосходного бизнеса [1] |
|||
Лидирующая роль руководства Цели и стратегия Культура и ценности |
Освоение передового опыта Удовлетворенность сотрудников |
Управление ресурсами Производительность Нацеленность на потребителей и акционеров |
Инновации Управление изменениями |
2. Компоненты основных этапов движения компании к успеху [2, стр. 422] |
|||
Уверенность Роль руководства Руководство на основе фактических данных Выполнение оценки уровня конкурентоспособности (benchmarking) |
Уровень участия персонала Заимствование опыта и повышение квалификации (мастерства) Вовлечение персонала Обеспечение понимания и уверенности Непрерывная система обучения Рабочие творческие группы специалистов для решения проблем |
Организованный выигрыш (прибыль) Изучение нужд и запросов потребителей Удовлетворение потребителей Процессы «на контроле» |
Четко разработанные процессы прорыва на новый уровень Измерение непрерывного совершенствования |
3. Составляющие внутренних факторов, влияющих на качество продукции [2, стр. 194] |
|||
Организационная структура Система |
Квалификация Опыт Профессионализм Поощрения Активность и инициатива Обмен передовым опытом Дисциплина |
Оборудование Технология Метрологическое обеспечение Испытательная база Технический контроль Ритмичность поставок от смежников Качество поставляемого сырья, материалов, комплектующих изделий Уровень конструкторских разработок Взаимосогласованность требований к составляющим продукции и производства Требования рынка Необходимость оценки и подтверждения качества |
|
4. Три ключевых компонента успехов в области менеджмента качества («треугольник Джойнера») [3, стр. 21] |
|||
Научный подход Одержимость качеством |
Все – одна команда |
||
5. Ценности предприятия [4, стр. 33] |
|||
Человеческие ресурсы |
Материально-технические ресурсы, финансы Оборудование, здания Технологии Информация |
Идеи |
|
6. Факторы, влияющие на качество [5, стр. 64] |
|||
Квалификация кадров Культура труда Материальное и моральное стимулирование Соблюдение трудовой и технологической дисциплины |
Качество проектной документации Исправность работы оборудования Качество материалов Уровень стандартизации Организация труда на рабочих местах Условия труда и санитарное состояние рабочих мест |
Внедрение достижений научно-технического прогресса |
|
7. Внутренние условия, влияющие на функционирование элементов системы управления качеством [6, стр. 58] |
|||
Организационные |
Накопленное профессиональное мастерство и знания, уровень квалификации Личные свойства Личные устремления Заинтересованность в результатах труда Психологические свойства |
Производственные |
Научно-технические |
8. Цели функционирования подсистем коммерческих организаций [7 стр. 38-39] |
|||
Выйти на первое место по продажам продукции (определенного вида) на конкретном рынке Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов |
Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе |
Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов |
Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж) |
9. 13 модулей TQM для инновационных начинаний [8] |
|||
Развитие культурных ценностей компании Структурирование системы управления и ее компонентов Персонификация ответственности через собственность Введение целей и показателей совершенствования Разработка правил и внесение их в руководство по управлению |
Развитие умения корректировать и заниматься самооценкой Повышение компетентности людей Совершенствование отношений партнерства при общении |
Разработка, установка, тренинг, совершенствование ключевых процессов Демонстрация и поддержание соответствия стандартам Совершенствование исходных условий в ходе процесса (on-line) и при его разработке (off-line) |
Непрерывное совершенствование продукции и производства Создание возможностей для каждодневных усовершенствований |
10. Основные компоненты новой модели управления организацией [9, стр. 24] |
|||
Руководство Планирование |
Люди |
Процессы Информация |
|
11. Основные направления и задачи развития концепции «Бережливое производство» на заводе Coca-Cola HBC Россия в Москве [10] |
|||
Поднять уровень lean-культуры управленцев |
Формирование Kaizen-команд Развитие операторов Коммуникация должна осуществляться горизонтально: от оператора — к оператору, от супервайзера — к супервайзеру и т. п. |
Управление результативностью Быстрая переналадка Автономное обслуживание оборудования Предоставление инструментария, позволяющего быстро просчитывать показатели, на основе которых принимаются решения |
|
12. Стратегии TQM, применяемые в успешных компаниях (на основе наименования разделов содержания книги [9]) |
|||
Руководство Внимание на потребителя Стратегическое планирование Управление Контакты с потребителем Сбор и анализ данных Бенчмаркинг Обязанности и гражданский долг корпорации Оценка системы |
Участие служащих Обучение Награды и признание Ориентация на служащих |
Проектирование товаров и услуг Управление процессами Качество поставщика |
Новая модель управления Вброд через реку: переход к новой модели управления |
Совокупное количество положений в соответствующем слагаемом успеха |
|||
30 |
37 |
43 |
12 |
55% |
45% |